Comprendre et accompagner la résistance au changement

Que l’on soit élu, citoyen engagé ou professionnel du développement nous frappons tous le mur de l’éteignoir.  Ce mur survient lorsque nous proposons une idée ou un projet qui pourrait apporter des changements socioéconomiques positifs à notre communauté, mais que nos partenaires potentiels (autres élus, citoyens, organismes socioéconomiques, ministères, …) nous tournent le dos. Dans la plupart des cas, ce fameux mur de l’éteignoir n’est en fait que de la résistance au changement.

«Ne doutez jamais qu’un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. En fait, le monde n’a jamais été changé autrement» (Margaret Mead).

La résistance au changement est une réaction humaine naturelle. En effet, il est important de comprendre que tout changement crée une situation nouvelle (réelle ou envisagée) éloignée des habitudes. La nouvelle situation crée ainsi une zone d’inconfort et c’est pour éviter cette zone d’inconfort qu’une résistance s’installe.

Pour accepter un changement, toute personne doit faire l’effort de traverser sa zone d’inconfort. La résistance au changement n’est que le rejet de cet effort.

«Penser et viser le long terme n’est ni facile, ni naturel. Cela implique un effort mental fait de concentration, d’imagination et de confiance en soi» (Jean-Louis Servan-Shreber).

A)  L’EFFORT DE VAINCRE LE STRESS

Ainsi, tout changement (réel ou envisagé) provoque un état de stress. Il existe 4 principaux facteurs de stress (voir Centre d’étude sur le stress humain)  résumés sous l’appellation : CINÉ.

  1. Absence ou faible contrôle sur la situation réelle ou envisagée (C)
  2. Imprévisibilité de la situation (I)
  3. La situation est nouvelle (N)
  4. La situation menace l’égo (É)

Accepter le changement c’est s’adapter à une nouvelle situation, mais c’est surtout faire l’effort de confronter le stress provoqué par cette nouvelle situation.

En proposant une nouvelle idée ou un nouveau projet générateur de changements socioéconomiques collectifs, vous générez du stress autant pour vous (stress positif qui vous fait avancer et qui vous motive) que pour vos partenaires (stress positif qui va les mobiliser ou stress négatif qui va entraîner de la résistance).

Si votre idée ou projet génère un stress positif chez vos partenaires, il ne vous reste plus qu’à accompagner ce dynamisme en partageant le leadership, en encourageant et soutenant vos partenaires. En bref, vous devez bâtir un esprit d’équipe et de solidarité afin d’implanter avec succès le changement.

Si votre idée ou projet génère un stress négatif, vous allez devoir accompagner et soutenir les personnes stressées par la situation proposée. Attention, seule leur résistance trahit leur stress. En effet, plusieurs personnes parviennent très bien à dissimuler leur stress à tel point qu’il devient pour elles totalement inconscient.  Inutile de leur faire remarquer leurs craintes, elles nieront être stressées. De plus, peu de personnes sont capables d’avouer leur peur. Plutôt que de pointer du doigt ce qui apparaît souvent comme une faiblesse, employez votre énergie à comprendre les facteurs de stress en jeu afin de faire un accompagnement adéquat de vos partenaires résistants au changement proposé.

B)  ACCOMPAGNER L’ÉTAT DE STRESS

D’une manière générale, l’accompagnement visera à «partager» la responsabilité de la nouvelle situation et de ses conséquences de façon à ce que les facteurs de stress deviennent moins intenses pour chacun.

Quelques exemples :

  1. Le changement entraîne des situations que le partenaire souhaite maîtriser ou contrôler.
    Accompagnement : élaborer un cadre clair aux situations futures avant d’implanter tout changement. Élaborer une procédure rassurante dans laquelle la personne sera impliquée lui permettant de voir que rien ne sera décidé sans elle.
  2. Le changement entraîne son lot de surprises que le partenaire ne veut pas subir.
    Accompagnement : élaborer un plan A et un plan B (au cas où…). Même si le plan B n’est jamais utilisé, le simple fait de savoir qu’il y en a un est très rassurant.
  3. Le changement entraîne de la nouveauté que le partenaire a peur d’affronter.
    Accompagnement : insister sur l’existence du groupe et de la solidarité. Bien faire comprendre que «c’est tous ensemble qu’on traversera le pont et qu’il est hors de question d’en laisser quelques-uns sur l’autre bord de la rive».
  4. Tout changement est à risque d’échec autant personnel que collectif. Certains partenaires vont être stressés par le risque de ne pas pouvoir s’adapter (échec personnel) ou que la situation collective s’aggrave (échec collectif). Dans les deux cas, leur égo risque d’être touché : incapacité ou incompétence à mettre en place le changement; incapacité à s’y adapter; moqueries externes; incapacité à gérer l’échec ainsi que ses conséquences ; etc.
    Accompagnement : mixer les accompagnements 2 et 3.

C) DES TRUCS À COMPRENDRE AVANT D’AMORCER
UN CHANGEMENT

1- Êtes-vous prêts (santé mentale et disponibilité) à faire des efforts pour le changement souhaité ? En effet, même si vous provoquez le changement, vous allez, vous- aussi, sortir de votre zone de confort.

2- Vous focaliser sur le processus de changement en tant qu’espace d’apprentissage pour tous composé de liens nouveaux, de tensions, de découvertes, etc. plutôt que sur les résultats attendus du changement.

3- Tout changement collectif doit appartenir à tous les partenaires (prenez le temps d’être inclusif). Il ne doit pas être imposé, mais il faut accepter que les partenaires soient différents autant dans leur personnalité (cartésiens-rationnels versus créatifs-émotifs) que dans leur capacité à faire des efforts. Il est ainsi important de valoriser ces différences et de passer d’une personnalité à l’autre de façon agile et commune. Quant à l’effort, il vient souvent avec l’intérêt par rapport à l’idée ou au projet, mais aussi par rapport au groupe et à la reconnaissance obtenue.

4- Débuter tout changement par la découverte de l’intention : «Au service de quoi se trouve notre travail ?». Ce n’est pas un objectif ou une finalité, c’est ce qui va guider le processus de changement. Cette intention doit être clairement partagée et pour cela elle doit être questionnée.

5- Susciter la réflexion par des questions qui interpellent d’autres questions donnant ainsi de la profondeur aux débats, à la créativité et à l’ouverture d’esprit. Ces questions ont le pouvoir de nous changer, mais peuvent aussi provoquer une forme de confrontation. Il est donc important d’avancer graduellement dans les phases de réflexion. Ces questions se reconnaissent par le fait que nous n’avons pas la réponse à l’avance, ce qui oblige le débat entre les partenaires.

Elles se construisent sur 3 axes principaux :

  •  le POURQUOI plutôt que le COMMENT qui se construira plus tard. Le POURQUOI est la véritable intention qui se trouve derrière le changement;
  • les présomptions cachées (qu’est-ce qui est sous-entendu ?);
  • l’étendue de la question : où, quand, à qui, etc.

Par exemples : Comment contrer la résistance au changement ? Qu’est-ce qui permet de contrer la résistance au changement ? Pourquoi contrer la résistance au changement dans les municipalités du HSF ?

6- Avant de vous lancer dans l’implantation d’un changement assurez-vous d’avoir :

  • le soutien d’une personne influente;
  • des ressources de financement adéquates;
  • le sentiment d’un besoin urgent de changement.

7- Garder en mémoire les points A) et B) ci-dessus.

8- Analyser le changement souhaité dans son objectif, sa réalisation et son impact. Dans un Cahier de recherche (Centre d’étude en transformation des organisations – HEC Montréal) intitulé : «La résistance aux changements : synthèse et critique des écrits», Céline Bareil mentionne plusieurs raisons à la résistance au changement collectif, notamment :

  • La complexité du changement (plus le changement est, ou paraît, complexe, moins il sera accepté).
  • L’absence de sens donné au changement (un changement qui n’a pas de sens ne sera pas accepté).
  • La cohérence du changement par rapport à la culture et aux valeurs locales (un changement qui va à l’encontre des traditions sera difficilement accepté).
  • La légitimité du changement (une cause claire et noble à l’origine du changement et la confiance envers les porteurs du changement permettra l’acceptation plus facilement).
  • Le changement trop radical (plus le changement est imposé et bouleverse de nombreuses habitudes moins il sera accepté).
  • Trop de changements répétés (plus il y a de changements, plus les gens pensent que les orientations ne sont pas claires, moins ils font confiance au système et moins les changements sont acceptés).
  • La peur de perdre des droits acquis, des pouvoirs, des repères, le sentiment d’appartenance, etc. (plus le changement menace les habitudes, moins il sera accepté).

Le 15 septembre 2015, cet article a été l’objet d’une discussion animée de 90 minutes autour de laquelle prenaient part 15 professionnels du développement du HSF, voici le compte-rendu : CROCDEV15sept2015.

2 réflexions sur “Comprendre et accompagner la résistance au changement

  1. Encore un texte qui témoigne d’une grande compétence. Un contenu pour faire progresser notre développement social et économique régional avec un sacré bon mode d’emploi. Bravo Jerry

  2. Un petit groupe qui provoquent le changement; l’histoire nous le prouve effectivement et il est toujours surprenant de constater la force d’un petit nombre unis dans une idée commune.
    L’esprit d’équipe qui n’est jamais acquis de manière perpétuelle est la base d’une action concertée qui peut donner des résultats concrets.
    Les plans B quoique utiles donnent une impression de faiblesse; ces alternatives ne doivent servir qu’à suivre une ligne de pensée précise et conséquente aux actions entreprises.
    L’échec n’est point agréable,le flegme philosophique n’est pas l’apanage de tous; les efforts consentis qui frappent la non acceptation d’autrui méritent un moment de révolte mais pas d’anéantir la conscience sociale.
    L’acceptation du changement est tout à fait relatif; la majorité des innovations sociales et économiques se sont concrétisées sans le consentement collectif à petite et grande échelle. Ce qui explique en autre la popularité des partis politiques de droite ou carrément fasciste et même monarchiste: la sécurité par la gestion d’une entité qui décide de tout sur des bases très simples.
    Oui, que d’efforts pour améliorer notre sort et celui de la communauté.

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